问题与措施        管理个案解析

问题一：责任之归属

    王明心是你手下的一名基层主管，负责处理公司一切有关房屋抵押及投保事务。数星期前，她从国外度假回来，发觉亟待处理的工作堆积如山。这包括若干重要的报告逾时未编妥、文件规格错误，以及工作记录填写不周等。

    就在王明心清理堆积如山的工作过程中，她忽略了一份价值三百万元的火灾保险续约通知书，因此保险公司就在宽限期过后一星期取消了该份合约。谁知直到其后两星期，一场大火焚毁了原先投保的房屋时，王明心才在档案中发现保险公司的续约通知书。但此时该保险显然已经丧失时效。一场诉讼将随之展开。由于你方败诉的机会甚大，因此即将蒙受一笔巨额的损失。

    这件事不但让你气恼，而且也令你的上司难堪。你明知整个事件都是因为王明心未能及时处理保险公司续约通知书而起，但你却要承受上司指责之后果。如今，上司已通知你明天一早去向他说明原委。你将怎么办？请评估底下诸种对策，并编排它们的优劣顺位：

1.带同王明心一起去说明原委并接受指责；

2.为王明心之疏忽负起督导不周之全部责任；

3.向上司提议开除王明心。

回应：

    1.让我们想象一下，你带同王明心去见你的上司时可能发生的情景：首先，你为王明心之疏忽可能导致公司蒙受巨额损失这件事，向上司表示歉意。其次，你向上司报告，你对王明心的工作能力及工作热忱仍深具信心，你确信类似事情以后将不会再度发生。最后，你要王明心向你的上司说明事情的来龙去脉。倘若你的上司是一位明理的人，他可能会在王明心开口之前告诉她：你先回去，这次面谈是我跟你的上司之间的事。很抱歉你被带到这里来。假如你的上司是一位脾气急躁的人，在王明心离开后，他可能会狠狠地扇你一耳光。很显然地，你这位明理的上司认为，王明心的数代表你督导无方。倘若你善于督导，王明心的疏忽将不至发生。固然火险续约事宜是王明心权责范围之内的事情，但是在任何明理的上司眼中，你才是应受谴责的对象。你带同王明心接受指责的这种举措，具有两种严重的缺失：第一，你的举措会被解释为，你试图将你的责任推卸给王明心，或让王明心来分摊你的责任。第二，你创造了一种情景，让你的上司在你的部属面前指责你，这会陷你的上司于不义。倘若你的上司有必要了解造成这种疏忽的细节，你可另外安排王明心去见你的上司。（负十五分）

    2.这才是正确的态度与对策。只要你仍然担任主管之职务，你对你的上司事实上是存有这样的一个承诺：为你辖区内的事务在管理上之成败负起全部责任。王明心之疏失足以显示你督导不周，因此你必须为王明心之疏忽负起督导不周之全部责任。此种责任在本质上是一种连带责任，亦即由部属之过失所引申出来的责任。倘若王明心之疏忽严重到她本人要被处以开除之处分，你的连带责任通知不至于严重到这种地步，或许你会被处以警告或记过之处分。（正二十五分）

    3.如果你真的选择这个对策，那么很遗憾地说，你根本忘记你是谁！王明心本身的疏忽固然必须议处，但是她的疏忽应被视同你督导无方所致。王明心出国度假期间，你有没有为她任命一位职务代理人？如果有，那么你必须责成该代理人避免堆积工作或做不妥工作。倘若你不为她任命职务代理人，那么你本身便成为当然的职务代理人，你必须善尽职务代理人应该做到的事。王明心度假回来之后，你有责任督导她，让她做妥堆积如山的工作。由于你督导不周，以致王明心犯错，你不自请处分已经说不过去，居然还想将责任完全推卸在王明心身上，这实在令人啼笑皆非！（负三十分）

 问题二：如何提升获利能力

一、你若想从你经营的企业里获取巨额利润，那么底下四种策略中的哪一种最能帮助你思想愿望？

1.置身于成长的市场之中

2.网罗一群曾经有过辉煌纪录的专业经理人来为你效命

3.设法申请专利来保障你的产品

4.在你服务的市场中设法拥有最大的占有率

二、提高市场占有率的最有效的方法是什么？请评估底下四种方法，并编排它们的优劣顺位：

1.降低成本以便降低价格

2.增加销售人力

3.相对于竞争对手的产品，提升你的产品品质

4.使用较有效的促销方法

三、你的品质控制程序应特别注意什么？请评估底下四个重点，并编排它们的优劣顺位：

1.你的产品品质应符合你所设定的规格

2.你的产品品质应该与顾客心目中的品质相符

3.应将良好可靠的运输服务纳入品质控制程序之中

4.应将顾客抱怨的统计分析纳入品质控制程序之中

回应：

一、1.“置身于成长的市场中”是赚取利润的因素之一，但并非最重要的因素（正十分）

2.专业经理人与获利能力之间，并无直接的或显著的相关。其次，过去在别的行业或别的机构有过辉煌纪录的专业经理人，未必能为你做出辉煌的贡献（正五分）

3.先期进入市场的产品若受保护----特别是专利保护----其获利能力通常都很大，但并非赚取利润的关键因素（正十分）

4.是的，不论是大企业还是小企业，市场占有率对获利能力足以产生直接与重大的影响。在此所谓市场，是指你的产品处于竞争状态的空间。至于市场占有率，则指你的销售额占市场总需求额的百分比。市场占有率对获利能力之影响，可以从底下三方面看出：第一、市场占有率愈大，则销售量愈大，在这种情况下你愈能发挥规模经济之效益。第二、市场占有率愈大，承销商愈重视你的产品。第三、市场占有率愈大，你的产销经验愈丰富。（正二十分）

二、1.市场占有率与价格之间并没有重要关联（正五分）

2.市场占有率与销售人力之间并没有重要关联（正五分）

3.是的，提高市场占有率的最有效的手段是：相对于竞争对手的产品，提供并维持高品质的产品。根据先进国家之经验，我们若将一个社会之企业区分为“高市场占有率企业”与“低市场占有率企业”两类，则在高市场占有率企业之中，约有二分之一的企业提供高品质的产品，约有四分之一的企业提供中品质产品，另外约有四分之一的企业提供低品质产品；在低市场占有率企业中，约有四分之一的企业提供高品质的产品，约有四分之一的企业提供中品质产品，另外约有二分之一的企业提供低品质产品。由以上数据可以确认，提高市场占有率的最有效途径为提升产品品质。（正二十分）

4.市场占有率与促销方式之间并没有重要关联（正五分）

三、1.产品品质应符合原先设定的规格。这是当然的事理（正五分）

2.是的，这是最需要留意的一点。产品品质是取决于顾客之好恶，而非取决于供应商之认定（正二十分）

3.良好可靠的运输服务应被纳入品质控制程序之中。这是当然的事理（正五分）

4.顾客抱怨的统计分析应纳入品质控制程序之中。这是当然的事理（正五分）

问题三：质量赶不上进度

    你是某一生产部门的主管。某日你的顶头上司提醒你，最近一两个月以来，你主持的部门之生产量，已有逐渐赶不上进度的趋势。你了解上司的话并非挑剔，而是合乎实情，因为近来你察觉整个部门的工作效率，已有降低之迹象。工作效率之降低，根据你的推测，可能是因为机器性能不佳，也可能是因为机器维护不当。不过，可以确定的是：近来机器常常出状况，而且你曾耳闻一些作业员对机器性能不佳之评语。

    根据你对机器性能与机器维护之了解，作业员对机器性能不佳之批评，以及上司对你之提醒，你将会采取什么样的应对措施？请评估底下的诸种对策，并编排它们的优劣顺位：

1.要求工程部门之专家前来检视机器

2.要求维护部门派员前来修理或保养频频出状况之机器

3.花些许时间与你的部属讨论目前遭遇之情况，以了解他们对这种情况的看法

4.召集你的部属并告诉他们：你已根据他们对机器性能不佳的批评，要求工程部门及维修部门之人员前来检视及修理机器，以令他们了解，将来本部门生产效率之提升，在相当程度内应归功于他们对实况的反应。

 回应：

1.固然工程部门之专家，对机器性能之改进以及对生产力之提升，足以发挥实质之贡献。但是在要求他们前来检视机器之前，你必须确定机器之频频发生故障，到时是因为机器性能不佳还是人为的因素所造成？除非机器故障之原因是来自性能不佳，否则要求工程部门之专家来检视机器，是一种不切实际的举措。就算机器故障的原因却是来自机器性能不佳，工程部门专家之突然前来检视机器，很可能会引致现场员工之抗拒或反弹---因为这样做，一来足以干扰现场的工作，二来足以让现场的员工觉得他们不受尊重。（负十分）

2.既然机器频频出状况，要求维修部门派员前来修理或保养机器，应是一种正常的处理方式，不过，除了维修部门对机器拥有专业知识，现场员工对机器之频频出状况，应有第一手资料可供参考。在咨询现场员工的意见之前，要求维修部门派员前来修理或保养机器，这样做不但无法全盘掌握机器出状况的理由，更无法赢得现场员工之认同。

3.在所有的对策之中，这一种对策最佳。第一、未来查明产率赶不上进度的确切原因，向操作机器的现场员工咨询，这是最直接与最有效的方法。透过这一番咨询，你将不难判断机器之频频出状况，到底其原因是出自机器之性能？出自机器之维护？还是出自机器之操作？第二、向机器操作人员咨询有关机器性能，机器维护及机器操作等问题，可以被视为对该等人员之尊重。（正二十分）

4.这一种对策具有两种好处：第一、为工程部门及维修部门人员之促销提供理由；第二、向你的部属表示，你对他们意见的重视。乍看之下，运用这种对策足以表示，你对自己的部属机器关爱。但细加斟酌，人们可能会认为你该刚愎自用，因为要是你对部属存有足够的关爱，你将不至于不事先咨询部属的意见就断然采取行动。

问题四：上司不采纳你的意见

    你的上司常常想你咨询你对事情的看法，但是当你提供你的看法给他后，他却不以理会。假如他不想借重你的意见，又何苦来咨询你的意见呢？在这种情况下，你会怎么办？请评估底下诸种对策，并编排它们的优劣顺位：

1.对上司进行追踪，问他为什么不采纳你的意见

2.下一次，上司在咨询你的看法时，告诉他，你前一次提供给他的意见未被采纳，所以拒绝再度提供意见给他

3.设法改进你的意见的品质，上司之所以不接纳你的意见，很可能是你的意见的品质不够好。

4.你应了解，你的意见只是上司收集的众多意见之一，除非你的意见的品质很好，否则上司没有必要将你的意见摆在比别人的意见更值得优先采纳的地位，你应该对上司咨询你的意见的举措感到欣慰才对。

 回应：

1.你可以对上司追踪，但绝不应该问他为什么不采纳你的意见，到时可以问他最能符合他的需要的意见是什么，他上一次咨询你的那件事情的最终决策是什么，影响他最终决策的关键性因素是什么等问题。问他“为什么”等于逼他提出理由做自我辩护，甚至等于表明你怀疑他的动机。这样做极容易激怒并得罪他，这显然是不智之举。倘若你虚心地请教他“是什么”等问题，着不但可以显示你力求上级的心态，而且可以改善以后你所提供的意见的品质。（负十分）

2.你有没有搞错？你的上司并没有义务非咨询你的意见不可，但你身为部属----亦即上司的幕僚---一旦被询及，你却有责任非提供意见给他不可。假如你真系你目前的工作与未来事业的发展，你不应如此无知地去责怪他。（负三十分）

3.是的，这是蛮好的一种对策。你不必对自己的意见之不被采纳的这件事过于敏感。一般说来，上司对问题考虑的角度要多过你。他不采纳你的意见，未必表示你的意见的品质不好，而是他从另一角度来看问题。譬如说，你提供给上司的是技术的解决方案，当他却从财务或法律方面来解决问题。将提供意见给上司当做自我挑战、自我提升的过程。设法从上司的立场来看问题并且改进你的意见的品质，你被器重的机会定会大增。（正二十分）

4.这是身为部属所应抱持的心态。在此心态下，你可以更积极地进行两件事：第一、模拟上司的角色和权责，推断他所急需的参考意见，第二、设法向上司推销你的意见。（正三十分）

附注：就上司咨询意见的这一件事来说，身为部属的人所必须建立的正确心态，应该是本文中3、4这两种心态之综合。

问题五：会议是必要的吗？

    提起会议，许多人的反应通常都趋向两极化。有些人认为，会议是一种绝对不可或缺的管理工具，“舍会议，别无它途”“不开会，那还得了”是这些人的口头禅。他们可以举出许许多多的理由来支持自己的见解，他们讲得头头是道，而且言之成理。另一些人则认为，会议是浪费时间与打击士气的一种不良举措。“会无好会”“会议！会议！会而不议，议而不决，决而不行，行而不果！”是这些人经常挂在嘴边的口诀。他们也可以举出许许多多的理由来支持自己的见解，他们照样讲得头头是道，而且言之成理。我有时觉得会议是不可或缺的，有时我却觉得会议是浪费时间与打击士气的一种举措。请问：我们到底应以哪一种心态来看待会议才对？

回应：

    将会议是为不可或缺，或是讲会议是为浪费时间与打击士气之一种举措，着两种极端的见解都有道理。但若它们都有道理，这也表示它们都没道理！从一个极端角度来看，假如你坚信会议是不可或缺的，那么请问：你有没有看过哪一个机构只是因为不开会而垮台的？相信你的答案是：没有！再从另一个极端的角度来看，假如你唾弃会议，把它看得一无是处，那么请问：你有没有看过哪一个机构从来不开会？相信你的答案仍然是：没有！何以人们对会议居然抱持这两种互不相容且脱离现实的极端见解？原因恐怕是：他们都给会议做了过分偏颇的定位。

    会议是三个或三个以上的人，为达成特定目标，循一定规则而进行的多向面对面沟通。根据这个定义，我们可以给会议做比较贴切的与比较中肯的定位。会议既然是以达成目标为导向，它无可置疑地是一种管理工具。运用会议这种工具所能达成的特定目标至少包括：资讯之提供、资讯之搜集、问题之解决、观念之推销与培植训练等。固然会议是达成上述特定目标的一种工具，可是它并非唯一的工具。换句话说，会议所能达成的目标，总是可以找到替代途径来完成，尽管这些途径，从成本/效益的角度来衡量，并不一定会比会议更为理想。基于此，我们可以持平地说：会议不一定是必要的，而是可要的。会议有它不可或缺的场合，有它可以使用的场合，也有它不适宜使用的场合。

无论如何，会议是一种相当有用的管理工具。可是，使用这种工具的代价却极为昂贵。就一般工作机构中的从业人员而言，倘若每周平均要花四个小时的时间开会，一年如果有五十个工作周，那么一年总共的开会时间为两百个小时。再若一生的总工作年数为四十年，那么在这四十年中，总开会时数为八千小时。以八千小时除以二十四小时，结果大约等于三百三十三天。这即是说，如果你每周花用于开会的时间为四个小时，那么稍为夸张地说，你一辈子开会时间将为“一年”！这一年是按三百六十五天计算，而每天是按二十四小时计算。可是你平常一天的上班时间为八个小时，因此这一年将等于三个上班年！倘若你年薪为一百万元，你的雇主在你一生中支付给你开会的代价，至少为三百万元！

使用会议这种管理工具的价值既然这么昂贵，我们应该将会议开得富于实效。我们要提醒你的是，以后你如果产生会议意识，请马上踩住刹车，先判断有无开会的必要。更具体地说，当你遭遇某种问题，你很可能马上联想到要开会。此时，你应该探寻一下解决该问题的各种可行途径。比分说，它能否由你当机立断地予以解决？或是授权给某人帮你解决？还是诉诸于会议方式予以解决？从成本与效益的角度评估，倘若前两种方式中的任何一种较为划算，则采用该种方式解决，那就不用开会。但若开会毕竟是最划算的一种解决方式，那么你就非开会不可。

总而言之，会议有时是必要的。有时则不是必要的。请千万不要迷恋会议，也不要盲目地排斥会议，而应该谨慎地使用会议这种工具。

问题六：企业是以利润之追求为终极目标吗？

    曾经听过一些企业经营者说：企业所追求的终极目标，第一是利润，第二也是利润，第三仍然是利润！也曾经听过另一些企业家说：我们志不在赚取利润，我们旨在回报社会；我们正努力于提供最好的产品与最佳的服务给这个社会。这两种说法几乎无法相容。到底赚取利润是企业经营者的权利还是他们的责任？到底企业所追求的终极目标是什么？

回应：

    凭良心讲，一家企业如果不赚取利润，它将无力回馈社会，亦无法善尽社会责任。即使是一所学校，如果它欠缺足够的收入和盈余，它将无法提高师资，亦无法改善教学与研究环境。二十年前，日本的企业界似乎已建立了这样的共识：企业如果亏损，则企业经营者应该坐牢！当然这并不是真的要抓他坐牢，而是要籍著这种观念来提醒他，经营失败等于犯了某一程度的社会性罪过。倘若你经营失败，那等于是说你糟蹋了许多社会资源；如果换成别人来经营，而且经营成功了，即等于说是别人能将社会资源做有效的使用。由以上之说明可知，赚取利润与其说是企业经营者的权利，不如说是企业经营者的责任。

    尽管赚取利润是企业经营者的责任，尽管企业只有在实际赚取利润之后才有能力回馈社会，但这并不表示企业是以利润之追求为最终目标。事实上，企业经营者所追求的终极目标在于“永续经营”！我们可以从另一角度来反映此种看法。倘若企业是以利润之追求为最终目标，那么我们不禁要问：有些企业已经无利可图，甚至亏损累累、债台高筑，为什么它们还在那儿苦撑，还在那儿苟延残喘？照理，它们应该及早结束经营才对。可是它们偏偏不愿结束经营！可见，追求利润并非企业的终极目标。“存在与持续的存在”才是企业所追求的终极目标！

    一家企业如何才能永续经营？我们认为它至少不应触犯底下三个戒律，才有可能永续经营：第一、正派经营不容妥协；第二、安全不容妥协；第三、品质不容妥协。所谓正派经营，即指在经营过程中，你的所作所为，所言所行，都不能背离社会价值观所能接受的范围。在今天的社会环境中，坚守正派经营不是一件容易的事，难怪有人戏称正派经营为“真歹经营”！其次，所谓“安全第一”，就是安全第一。这是一个守则，而非一句口号。最后，所谓品质，它是指产品的品质与服务品质。当代质量大师戴明曾经说过一句脍炙人口的话：品质是每一个人的责任。一家企业就算完全遵守以上三种戒律，它未必能够永续经营；但若该企业触犯了三种戒律中的任何一种，则注定它将无法永续经营！

    倘若我们强调，企业是以追求永续经营为终极目标，我们才会将心事摆在正派经营，安全与品质的维护上；但若我们继续承受“企业是以利润之追求为终极目标”这种迷思之污染，我们将无视于正派经营，安全与品质的维护！

问题七：如何改变员工之疏懒行为？

    犹如五只手指各有长度那样，我们所带领的员工各有不同的属性。有的员工积极上进，有的则消极疏懒；有的员工能力高强，有的则迟钝不堪；有的员工绩效卓著，有的则表现平庸。多年来，在各色各类的问题员工之中，最令我头痛的莫过于疏懒的员工。我真不知道他们是否生性使然？否则，为什么一再苦口婆心地规劝与激励，均产生不了效果？难道他们正好是一群“哀莫大于心死”的员工？请问：面对疏懒的员工，我该怎么办？

回应：

1.首先，我们应该明白：疏懒并非天生的性格缺陷，而是对工作提不起兴趣，及对工作绩效不寄以关心的一种表现。

2.疏懒的员工足以创造四种严重的问题：第一、不当地承担较少的工作；第二、导致作业上的瓶颈；第三、引起其他员工的不满；第四、赶工时，这些人派不上用场。基于这四种严重的问题，我们对疏懒的员工绝对不容等闲视之。

3.对付疏懒的员工之际，主管可以参酌底下六个要领：第一、确认疏懒并非无可救药。第二、提出该等员工行为不符合要求的确切证据。第三、鼓励该等员工表明他们对工作的看法与对工作的感受，以便探索他们不积极工作的原因。第四、在设法了解上述原因之同时，为该等员工订立工作进度及工作品质之要求。第五、紧密追踪该等员工之工作。第六、如该等员工之工作表现有所改善，则逐渐放松追踪之紧密度；如该等员工之工作表现无任何进展，则对他们采取惩戒措施。

问题八：如何对付员工之抗命行为？

    问题：某人复杂XX矿的品管工作，这个月初的某一天，XX矿的成分突然发生大幅变动。为负起本身职责起见，我于是立即要求单位内的两位取样员去做特别取样。然而这两位取样员却倚老卖老，爱理不理，拖拖拉拉地好似把我的话当耳边风，不见行动。这一种行为是绝对要不得的。请问：以后再遇到类似的情况，该怎么办？

回应：

1.这两位取样员之行为明显属于抗命行为。为树立厂规之尊严及维护管理者之形象与领导力，主管对康明哲绝不应姑息。但基于XX矿之成分突然大幅变动，实属重要又紧急，主管应先解决取样问题，然后再议处两位取样员的抗命行为。

2.主管应确切了解员工抗命所导致的严重后果：第一、主管之权利被削弱，亦即主管会因员工之抗命而丧失对局面之控制。第二、容忍部属抗命的主管，将断送上司、同事及部属对他的信心和尊重。

3.一般员工抗命之原因，大致可以归纳为以下四类：第一、主管领导力弱，丧失部属之尊重。第二、员工倚老卖老，希望自己做主张或不想接受监督。第三、员工因朝中有人而有恃无恐。第四、员工对给工作或公司含潜在的不满。主管可依据以上之可能原因，判断员工抗命之确切原因，再设法对症下药。

4.主管应与抗命之员工进行面谈。在面谈时主管应留意底下七个要领：第一、冷静！避免意气用事。第二、自我检讨命令本身是否合理？沟通是否清楚？第三、倾听部属对抗命之说辞。第四、心平气和地指出，抗命是常规所绝对不容许的。第五、不要与员工争辩抗命的理由，因为你可能争辩不过他，一旦你真的争辩不过他，便等于默认他抗命有理。第六，对不服纠正者采取惩罚行动。第七、如抗命事端涉及朝中有人，则向朝中之人指出部属抗命之行为。

问题九：上司掣肘

    你属下的老张是一位能力高强且负责尽职的人。不过，不知道为什么你上司不大喜欢他。最近你的上司指派了一项重要的任务给你，并建议你交给你属下的老李去执行。但是你明知老李是成事不足，败事有余的人，面对这种情况你该怎么办？请评估底下对策，并编排他们的优先顺位：

1.按上司的指示，将工作交给老李去执行。等老李败坏事情之后，上司将不会再为你份内的工作乱出点子，甚至会更尊重你的意见。

2.向上司鼎力推荐老张去执行该项任务，等上司接纳之后，告诉老张：这项任务是好不容易才争取到的，希望你好自为之，不要让我失望。

3.既然这项任务那么重要，上司又指明要哪位老是败坏事情的老李去执行，你只好名义上将它交给老李，但实际上却由你亲自将工作承担起来。

回应：

1.咋看之下，这是一箭双雕的办法。因为一来你完全遵照上司的旨意将工作交给老李去办，二来当老李败坏事情之后，你又可让上司取得教训，使他将来不干随便干扰你职权范围内的事，可是，实质上这是一种既不负责又不聪明的方法。原因有二：第一、管理者的基本职责在于成事。然而你在目前所运用的对策中，并未完成上司指派的事情。姑且不论你的处境有多艰难或有多无奈，你将被视为一位不称职的主管！第二、老李败坏事情之后，你不要心存侥幸，以为上司将会自我检讨，然后不再为你份内的工作乱出点子。拥有这种修养功夫的上司极不多见。在绝大多数情况下，当老李败坏事情之后，上司反而会责怪你盲目服从---明知老李成事不足、败事有余，却仍然将工作交给他承担！（负十五分）

2.这是正确的处理方法。倘若你能说服上司接纳老张，并且家中老张的责任感，结果将会是这样的：第一、上司搅拌的任务顺利地被完成，第二、你将被视为一位称职的主管，第三、上司对老子的影响将可因此而获得改善。第四、老子对你会更加尊重。（正十五分）

3.这固然也是成事的一种方法，可是这种方法却含有两种严重的后遗症：第一、你不但不借属下的力量办妥事情，反而把属下能够做妥的事情亲自承担过来。换句话说，你不仅不将自己定位为足以借力使力的管理者，反而将自己贬低为事必躬亲的操作员。长此以往，你的工作负荷必定非常沉重，你的属下将会处于某种程度的闲置状态，而你的部门绩效也将萎靡不振。第二、由于上司跟老李之间可能有某些特殊关系，因此当上司得知你不将他指派的狗狗做转交给老李承做，他可能会责怪你阳奉阴违。（负十分）

附注一：本案例中的上司，是一个情况极为严重的问题上司。他指派任务给你，又向你建议特定人选来执行该项任务，这显然是一种掣肘的行为。只要你稍具警觉性，你将不至于天真到把上司的建议当成仅供参考，而回将它视同命令或圣旨。这样的问题上司，虽然没有越级指挥之名，却有越级指挥之实。

附注二：固然鼎力推荐老张去执行上司所指派的任务，是上上之策，但若你的说服力不够，上司毅然建议你将该项任务交给老李去执行，此时你该怎么办？一个可行的方法是：遵照上司之旨意，将它交给老李负责，但指派老张协助老李。等到任务完成后，你再向上司表明，该任务之完成，老张之贡献莫大焉！

附注三：你的部门里，如果长期存在类似老李那样成事不足、败事有余的员工，说到底还是你的责任，因为这极可能是你用人不当，培训不足或督导无方所造成！