合资企业中的跨文化管理问题
合资企业的经营管理本质上是跨文化管理。文化差异对合资企业来说,是极其重要而又繁琐的变量。合资企业是由两国或多国企业合伙办在东道国的跨地域、跨民族、跨国家的企业。文化因素对合资企业的影响是全方位、全系统、全过程的。在合资企业内,东道国文化与母国文化相互交叉结合,组成合资经营企业的母公司之间、母公司所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大,问题也就越多。在一些基本问题上,如经营目标、市场选择、原材料的选择、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等,常常会持有不同的态度。正如著名管理学家彼得·德鲁克所说,合资企业“是在各种经营方式中困难最多、经营方式最为复杂、也最不容易被理解的一种方式。”
正因为如此,合资企业尤其内在不稳定性问题。加拿大的凯林教授研究发现,合资企业具有很高的失败率,在全部合资企业中,失败率约占30%~40%。凯林对36个发达国家合资企业的调查数据是:不稳定率为30%,效益不佳为30%。凯林的学生毕米士(Beamish)1984年对66个发展中国家的合资企业的调查表明,不稳定率为45%,效益不佳为61%。
要解决问题,首先要弄清问题所在。根据李兆熙1996年对中外合资企业所作的调查,合资企业中中外交流容易出现的问题主要是有以下几个方面:
- 语言障碍或翻译不准确造成误解;
- 缺乏对对方社会文化环境的了解和文化自我意识,以己度人;
- 缺乏对对方经营环境的了解,对困难问题缺乏思想准备;
- 缺乏对对方伙伴管理方式和企业文化的了解,期望值过高;
- 信息壁垒和“双重指令链”;
- 双方未能建立起取得理解和信任的协调机制。
德国学者帕特里希亚·派尔-舍勒90年代初开始对中国境内的合资企业尤其是中德合资企业中存在的跨文化管理问题进行了较为详尽的调查研究。根据他的归纳,合资企业中的跨文化管理问题主要包括:
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人事管理方面的跨文化问题。
- 难以挑选出适合的外籍雇员;
- 中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题;
- 对“职位基础”的错误理解;
- 因“裙带”引起跨文化冲突;
- 培训和进修体制中的“机会主义”问题;
- 与中国相异的西方领导风格不适用;
- 欧洲的“共同管理”原则引致的跨文化问题;
- 领导中的“压抑效应”导致“自立机制”。
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积极性(Motivation)管理中的跨文化问题。
- 调动积极性的各种手段提不起人的兴趣;
- 个人创造性难以调动;
- 对中国人的强烈集体归属需求估计不足;
- 人际关系先于劳动与工作质量;
- 工资体制和福利待遇中的跨文化问题;
- 因不同的教育体制产生各种问题;
- 与“外国人”合作不可靠。
- 交际管理中的跨文化问题。
- 语言障碍;
- 交际障碍,交际低效率;
- 内部语言规则不为人知;
- 合作中各行其是,不协调;
- 各部门间协调障碍;
- 会谈结果不令人满意;
- 信息交流中的各种问题;
- 用文字还是用彩图布置工作;
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目标和计划管理中的跨文化问题。
- 计划问题;
- 效率意识与无时间、无利润观念相抵触;
- 质量保证与目标问题;
- 衡量行动余地需要的不同尺度。
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决策管理中的跨文化问题。
- 决策标准不相一致;
- 决策过程不同;
- 决定过程不同;
- 不愿承担责任;
- 缺乏个人主动性;
- 缺乏参与精神。
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组织管理中的跨文化问题。
- 非正式等级和团队组成;
- 合作愿望受到抑制;
- 革新愿望缺乏引导;
- 没有充分的冒险准备;
- 团队生产力降低,团队凝聚力欠缺,新的紧张感;
- 工作岗位设计问题;
- 人力资源管理鲜为人知。
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监督管理中的跨文化问题。
- 中国人习惯受到严格监督,因此对监督的需要程度不同;
- 凭感情采取的惩罚手段无用;
- 对质量要求不同,感受也不同;
- 工作任务描述不具体,质量便无保证。
通过以上列举的问题可以看出,合资企业中的跨文化管理问题是相当复杂的。对这些问题的解决,需要一种“融合文化意识的管理”。