时间管理
时间资源的重要性
时间就是金钱！
一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴！
生命是时间的积累，浪费时间即等于慢性自杀！
许多管理者对以上之警句都耳熟能详，但他们对时间之掌握与运用却时时感到力不从心，这极可能是因为是时间一直不被视为管理资源所致。
过去，在学术界及企业界一谈到基本的管理资源，大概都不会超出所谓的4M：亦即Manpower（人力资源）、Material（物力资源）、Money（财力资源）、Method（技术资源）。试问：光凭这4M就能创造绩效，达成预订的经营目标吗？这显然是不可能的，除非一个更基本的资源----时间资源(Time)----能被有效的利用。事实上，人世间的一切产品，一切劳务，一切作为与一切成就，都是时间堆砌而成的，因此时间才是最基本的管理资源。难怪当代名管理学者彼得·德鲁克曾说：时间是最为稀少的资源。除非时间被妥善管理，否则任何其他资源皆无法被妥善管理。
时间资源的独特性
尽管绝对多数的管理者对时间资源的重要性都有深刻的体会，但他们对这种资源的独特性却往往视若无睹，置若罔闻。这是令人极感困惑的一件事！与其他资源相对比，时间资源至少具有底下四种独特性：
供给毫无弹性
时间的供给是固定不变的。这即是说，它的供给量在任何情况下都不可能增加，也不可能呢减少。因此，我们无法针对时间进行“开源”。
无法积累
时间不能像人力，物力，财力与技术那样地被积累存储。不论我们愿意或不愿意，我们都被迫按照一定的速度消耗定量的时间。因此，我们无法针对时间进行“节流”。
无法取代
时间是任何活动所必须借助的基本资源。因此，我们永远无法找到时间的替代品。
无法失而复得
时间不能像遗失物那样失而复得。它一旦丧失，将永远丧失。尽管人们会以争分夺秒的方式，试图用超速度的节奏挽回已经消失的时间，但其结果仍将无济于事！比如：延迟半小时开车的司机对乘客说：不用担心，我会把丧失的时间抢回来，因为我们将按原定时间抵达目的地。虽然开快车可勉强令实际的抵达时间与原定的抵达时间相同，但是司机与乘客却因而承担昂贵的机会成本----例如危险性、违规罚金、汽车之加速折旧等。因此，实事求是地说，丧失的时间是无法挽回的。
时间管理的正确含义
在许多场合，我们经常都说：如何控制时间、如何支配时间、如何掌握时间以及如何管理时间等。但稍加思考，我们会发现这些话语含有相当严重的语病。不管怎样，时间总是按照一定的速度来临，又按照一定的速度消失。时间本身本来就无从控制、无从支配、无从掌握与无从管理。因此，时间管理并不是指以时间对对象而进行的管理，而是指面对时间的来临与消失的这种无从改变与无可奈何的事实，我们如何进行自我管理。换句话说，时间管理就是自我管理。
所谓自我管理，即指改变习惯以令自己更富绩效。我们的习惯通常都不利于绩效的发挥。因此为了提升个人绩效，势必要改变现有的一些习惯。
效率与效能
视时间为敌人的人，经常将时间当做超越或打击的对象。他们的观念具体地表现于管理者“重视效率、轻视效能”的典型作风。
效率（Efficiency），又称为生产力。它基本上是一种“投入---产出”的概念。当我们能以较少的投入获致同量的产出，或是以同量的投入获致较多的产出，甚至以较少的投入获致较多的产出时，则我们的作为即被视为富于效率。借用彼得·德鲁克的话说，所谓效率，即指“按正确的方式做事”。
自从泰勒倡导“科学管理”以来，效率的概念不但已是家喻户晓，而且逐渐成为评价好坏与对错的价值尺度，甚至在若干场合中还被当做一种追求的目标看待！效率之所以受到如此之重视，恐怕应归因于管理学界对它不遗余力的研究与追求所致。从早期的动作研究、时间研究与工作设计到近期的作用研究、PERT、CPM等技术性探讨，无一不是致力于效率之提高。在可支配资源极度匮乏的情况下，讲求效率不仅是明智的而且也是必要的，因为效率之提高足以减轻资源之用度。
能按正确的方式做事固然重要，但若所作的事并非正确的，则仍然徒劳无力。彼得·德鲁克把做正确的事界定为效能。譬如当黑白电视机已置身于生命周期的衰落期，而彩色电视机则处于成长期，倘若管理者仍选定黑白电视机为目标产品，姑不论其生产效率有多高，此种产品肯定要滞销。这样的管理者是无效能可言的。再如管理者为了推销女性化妆品，而在某一电视节目内从事产品广告。倘若该节目不受女性欢迎，则不论其收视率有多高，或广告费有多便宜，这种广告肯定无法实现促销之目的。这样的管理者也是无效能可言的。
既然效率是指按正确的方式做事，效能是指做正确的事，效能当然重于效率。假如我手中共有一百张钞票，其中有两张是百元大钞，其余的都是一元小钞。当我将这一百张钞票往天上一扔，任由人们来捡，讲求效率的人不但见钱就抓，而且会在最短的时间内抓到最多的张数，但他们所抓到的每一张钞票几乎有0.98的几率都是一元的小钞。讲求效能的人会先设法找寻那两张百元大钞，抓到两张大钞之后，行有余力再抓其余的一元小钞。就可以取得的货币值而言，讲求效能的人显然要比讲求效率的人获致更大的收获。
尽管效能重于效率，但两者却不可偏废。可是令人深感遗憾的是，光讲求效率而忽视效能的管理者却比比皆是。如有些管理者为了缩减开支，反而降低了对客户的服务品质，以致引起客户不满。再如有些管理者为了控制加班费，却造成的因小失大的实例。反过来说，仍有一类管理者只强调效能而忽视效率。如为了提振士气而不择手段地裁掉工作表现欠佳的员工，这在短期内虽然很容易收到预期效果，但在长期下则可能造成员工人人自危，致使士气反而较前低落。这个实例显示，一旦我们以为地讲求效能而无视效率，则势将无法长期确保所获致之效能。
固然我们期望管理者能同时发挥效能与效率，但在两者无法兼得时，管理者首应着眼于效能，然后再讲求效率。难怪彼得·德鲁克曾说：对企业不可或缺的是效能，不是效率。
时间陷阱
时间陷阱大致上可以区分为外生陷阱与内生陷阱。外生陷阱指由他人所引起的时间浪费因素。内生陷阱是指由自己所引起的时间浪费因素。在初次自我检讨时间陷阱时，一般管理者所例举的多半是属于外生陷阱。这种“先求诸人，后求诸己”的态度虽然是人之常情，但这种态度却有害于时间管理效能的增进。
时间管理学者马肯如曾针对参与他所主持的某一次时间管理研讨会的40位高层管理者进行实验。在研讨会之前，他要他们例举自己的时间陷阱，结果获致下列的外生陷阱：1.供作解决问题的质量不齐全；2.员工问题；3.电话；4.例行性供作；5.会议；6.访客；7.外界活动；8.危机之应付；9.沟通欠佳。
紧接着，马肯如让这些高层管理者观看一部由彼得·德鲁克现身说法的有关时间管理的影片。看过影片后，他再让他们例举他们在看影片之前所未曾例举的时间陷阱，结果进一步获致下列的内生陷阱：1.在同一时间想做太多的事；2.不切实际的时间估计；3.拖延；4.不聆听；5.不好意思拒绝他人的请托；6.事必躬亲；7.办公室紊乱不堪；8.只授予部属责任，但不授予权力；9.仓促的决策。
由于许多时间陷阱都属内生陷阱，而且大多数的外生陷阱若非由内生陷阱所引起，便是可籍个人的管理技巧亦以跨越，因此在时间的有效运用上，我们的敌人原来是自己！也因此，时间管理即是自我管理！
时间陷阱之一：欠缺计划
计划到底是什么？
所谓计划，即指未来行动的先期决策。计划之拟定大致包括下列六个步骤：
（1）确定目标
（2）探寻达成目标之各种可信途径
（3）选定最佳的途径
（4）将最佳的途径转化为每年、每月、每周及每日之工作事项
（5）编排每日的行动优先顺序
（6）定期检讨目标之可欲性以及达成目标的最佳途径之合适性
上述的六个步骤所涵盖的不外乎：你要往哪里去？以及你要怎么去？这是实际采取行动却的一种思考与盘算功夫。倘若你不做这一番的思考与盘算，则你势难避免沦为一位随波逐流兼迷失自我的人。
对于不拟定计划的人，我们对他们时间使用方式可以采取两种看法：第一、既然他们的所作所为并不以目标之实现为导向，则不论他们的时间使用方式为何，都不构成时间浪费。第二、不制定计划的人通常都是浑浑噩噩而难有所成的，对这种人的任何时间花费我们都可视之为浪费。在以上两种看法中，我相信大多数人都会偏向第二种看法。
何以一般人都不做计划？
尽管有许多的管理者都重视计划的制定与执行，但仍有一些管理者却从来不做计划。考其原因，最主要的有一、因过分强调“知难行易”而认为没必要在行动之前预作思考。二、不知做计划的好处。
而实际上，这些原因是不成立的。一、固然有些事情是知难行易的，但若过分地强调它，将有可能养成一种“做了再说”或“船到桥头自然直”的侥幸心理。在这样的情况下，计划将不受重视。试问房子开始燃烧的紧要关头，消防队是否应该立刻拿起工具进行抢救？还是应先花费少许时间判别风向，寻找火源，分派工作，然后再予抢救？二、不做计划的人只是消极地应付工作，在心理上他将处于受摆布的地位；做计划的人则有意思地支配工作，在心理上他将居于支配着的地位。这显然是做计划的一种好处。做计划的另一种好处是：计划足以缩短工作的执行时间并提高工作的质量。
许多管理者常常以“没有时间”作为不做计划的借口。这种借口是难以成立的，因为根据上述道理可知，越不做计划的人越没有时间！更何况花时间做计划无异于投资时间以节省时间，这本来就是一种明智的举措。
目标设定的准则
任何计划之制定，其首要举措均在于目标之设定。我们应如何设定良好的目标呢？底下是五个值得依循的准则：
（一）目标必须是你自己的----假定目标是由你自己所认定的，则你本身将成为实现目标的原动力。倘若目标是他人设定的，则你应对该等目标加诸个人的思考与判断，尽量地让它们成为你的一部分。就任何一种目标之设定而言，当你参与的成分越高，你对它实现所赋予的承诺也将越大。
（二）目标必须切合实际----所谓切合实际，即指有达成的可能。但这并不意味着目标应是低下的或是容易达成的。事实上，一种不是轻易能够达成的目标，对目标的追求者才是真正的挑战。一般说来，目标定得越高，其挑战性越大。但是，当目标高到令你觉得无法达成时，你或许将永远不会设法去达成它们。
（三）目标必须用书面列明----借书面方式写下目标，将可能产生底下四种好处：1.有助于目标内涵之澄清；2.正式写下目标，表示个人在心力上的一种投资，这种投资越多，则投资者对实现目标的承诺将越大；3.书面目标较不容易被遗忘；4.当目标种类较多时，以书面写下它们，比较容易统合它们之间的潜在矛盾。
（四）目标必须具体而且可以衡量----含糊笼统的目标极难充作行动的指南。例如将目标定为“降低本单位之员工流动率”，则该目标将难以充作行动之指南，因为它没有具体指出流动率的降低幅度以及在多长的时间内达成该降幅。但若该目标被改为“在六个月内将员工流动率由目前的25%将为10%”，则上述之缺点将不复存在。
（五）目标必须有达成期限----任何一种目标都必须指明达成的期限。原因有二：第一、若不订明目标的达成期限，则人们很容易采取拖延的态度，而使目标之实现遥遥无期。第二、订明目标的达成期限，有助于工作排程之拟定。不过，在估计达成目标所需的期限时，我们最好是按至少需要的时间作衡量的基础，这样才比较容易令我们的估计切合实际。
按紧迫程度编排行事优先顺序的严重缺失
“按轻重缓急办事”这句耳熟能详的话，应该可供每一位管理者奉为圭臬，轻重是指事情的重要程度，对目标之达成贡献越大的事越重要；对目标之达成贡献越小的事越不重要。缓急是指事情的紧迫程度。完工期限越短的事越紧迫；完工期限越长的事则越不紧迫。行事之前能同时考虑事情的轻重与缓急，是极为明智的举措。
遗憾的是，大多数的管理者在编排行事优先顺序时，只考虑事情的缓急，不考虑事情的轻重。难怪他们经常把每日处理的事情区分为三个层次履行：
第一优先：今天必须做的事（即最为紧迫的事）
第二优先：今天应该做的事（即较不紧迫的事）
第三优先：今天可以做的事（即不紧迫的事）
假如越是紧迫的事，重要性越高，越不紧迫的事，重要性越低，则依循以上优先顺序办事并无不妥。可是在多少情况下，重要的事偏偏不紧迫，而紧迫的事往往不重要！如参加管理技能训练、向上级提出改进营运方式之建议、培养接班人、甚至管理者个人的减肥、身体检查等计划都是重要的事，但它们不紧迫。至于向一些不速之客的到访，以及外来的电话等都是紧迫的事，但是通常不重要。
按紧迫程度编排行事优先顺序的管理者，无可避免地将面对两种严重缺失：第一、他们将许多宝贵的时间花在紧迫的事上面，使得不紧迫的事被做到的机会大为减少。既然紧迫的事不重要，而重要的事通常却不紧迫，因此在长期之下他们无法积累重大的成就。（毕竟只有多做重要的事，才能获致成就）第二、由于他们平常都先做紧迫的事，然后再做不紧迫的事，使得不紧迫的事被搁下了，一直到成为紧迫的事才予以处理，因此他们每天将面对许多紧迫的事。
事实上，正确的行事优先顺序应同时考虑事情的重要程度及其紧迫程度。任何一件事都可按照它对目标达成的贡献度的大小，分别被界定为重要的事或是不重要的事，亦可按照它的完工期限的长短，分别被界定为不紧迫的事或是紧迫的事。这即是说，我们可以借助底下的矩阵对任何事情进行分类：
| 紧迫的事 | 不紧迫的事 | |
| 重要的事 | 1 | 2 |
| 不重要的事 | 3 | 4 |
就一位以追求成就为导向的管理者来说，正确的行事优先顺序为：
第一优先：重要且紧迫的事（第一象限）
第二优先：重要但不紧迫的事（第二象限）
第三优先：紧迫但不重要的事（第三象限）
第四优先：不紧迫不重要的事（第四象限）
明智的时间配置
富于效能的管理者的两大特质是：不受时间的紧迫性所桎梏；对无益于继续的事情勇于拒绝。由于第四象限的事既不重要也不紧迫，因此富于效能的管理者对它们都能毅然决然地予以割舍，或是授权他人处理。第三象限的事虽然紧迫但是不重要，他们要不是婉拒承受这件事，便是授权他人去处理。这即是说，对那些真正富于效能的管理者来说，第三、四象限的事不会占用他们的时间。他们平常会将绝大部分的时间勇于处理重要但不紧迫的第二象限的事。久而久之，不但他们所积累的成绩将非常可观，而且因为他们不让重要但不紧迫的事变成危机，所以他们花在处理第一象限的事的时间也相应地大为减少。梭罗曾经说过：光说忙是不够的。问题在于：你到底在忙些什么？假如你在忙第三、四象限的事，那么你是在白忙，如果你在忙第一、二象限的事，那么你是在积累成就。
80/20原理
按事情的轻重缓急编排行事优先顺序的这一个准则，是建立在“重要的少数与琐碎的多数原理”的基础上。它的大意是：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化变成当今管理学界所熟知的“80/20原理”。
80/20原理对管理者的时间用度，具有三个重要的启示：
一、倘若我们处理琐碎的事与处理重要的事，所花的时间是等比例分配的，那么我们应该避免将时间花用于琐碎的多数事情上，因为就算你花了80%的时间，你额只能取得20%的成效。你反而应该将时间花在重要的少数事情上，因为掌握了这些重要的少数事情，你只需花费20%的时间，即可取得80%的成效。
二、犹如钱要花在刀口上，时间也要花在刀口上。20%的时间若永远处理重要的少数事物，则能获致80%的成效，同样的20%的时间若勇于处理琐碎的多数事物，则平均只能获致5%的成效。时间花在刀口上和不花在刀口上，其成效之差别竟高达16倍之多。
三、我们应该将时间先用于处理重要的少数事物，行有余力再设法处理琐碎的多数事物。
时间陷阱之二：事必躬亲
“管理是透过他人将事情办妥”。这个理念虽然已普遍被接受，可是许多管理者却常常试图透过自己将事情办妥，这是一种不智的行为。由重要的少数与琐碎的多数原理可知，管理者日常所处理的事物中，真正具高度重要性的只占少数。他应集中大量的时间处理这些重要的少数事物，而将琐碎的多数事物托付给部属处理。若他不此之图，事无巨细皆躬亲为之，则不但琐碎的多数事物将占用他的许多时间，致使少数的重要事物无从办妥，而且他将剥夺部属发挥才能的机会。因此，事必躬亲乃成为管理者的一个严重的时间陷阱。跨越这种陷阱的唯一途径便是----授权。
所谓授权，指将份内的若干工作托付部属履行，授权是由三个要素所构成：第一、指派工作；第二、授予权力；第三、要求交代。解释如下：
管理者将份内的一部分工作指派给部属去履行。部属若做妥，则视同管理者做妥；部属若做不妥，则视同管理者做不妥。因此，管理者要为部属的工作成败负起终极责任。
在指派工作的同时，管理者应对部属授予履行工作所需的权利。管理者所授予的权利，应以刚好能够完成指派的工作为限度。倘若授予之权利不及完成工作之所需，则指派之工作将无从完成；反之，授予之权利若超过完成工作之所需，则势将导致部属滥用权力。
为确保指派工作之顺利完成，部属要对事先承诺的工作成果向管理者做出满意的交代。倘若部属交代的工作成果不令管理者满意，则管理者将唯部属是问。
何以管理者会授权不足？
管理者大致都能了解授权的重要性，但是他们却多半视授权为畏途。其原因不外乎：（1）担心部属做错事；（2）担心部属工作表现太好；（3）担心丧失对部属之控制；（4）不愿意放弃得心应手的工作；（5）找不到适当的部属授权。
从管理学的交代而言，以上五个理由都难以成立。分析如下：
担心部下做错事的管理者，内心里所真正担心的恐怕不是不是做错事的本身，而是怕受不是做错事所连累。这一类管理者一方面对部属欠缺信性，另一方面又不愿意为部属受过，所以犹如唱独角戏那样凡事皆亲力亲为。固然部属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与督导，则做错事的机会必然降低。
不可否认地，有些管理者因担心部属锋芒太露或声威震主，而不愿授权。但是从另一个角度来看，部属良好的工作表现可以反映管理者只知人善任与领导有方，所以管理者之功不可没。
只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权之际，倘若管理者能划定明确的授权范围，注意权责之相称，且建立追踪制度。则不会有丧失控制之虞。基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权部属履行。另外，仍有许多管理者基于“自己做比费唇舌去教导部属做更省事”之理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷，即是将他们优先的时间与经理，浪费在本来可以不需要他们理会的工作上，而令需要经由他们处理的事务无法获知应得的重视。
“找不到适当的部属授权”常被一些管理者当做不愿和授权的借口。任何部属都具有可塑性，因此均可授权亦以塑造。就算真的找不到一位可以授权的部属，这仍是管理者的过失，因为倘若员工训练与考核工作做得不差，又岂会有“蜀中无大将”之理。
由此可知，授权根本不是能不能的问题，而是愿不愿的问题。
授权的要领
- 平时在可能范围内，应尽量将工作授权部属去执行。
- 目标之设定、政策之拟定、特定的人事问题（升迁、奖惩、考绩等）、士气之提振、危机之化解以及机密事件等均不应授权部属处理。
- 管理者不应当将授权之范围限定于例行性工作，而应将它扩大到需要运用心思之工作。
- 授权应公开为之。
- 只容许逐级授权，切忌越级授权。
- 除非事先获得协调，否则管理者不应将两位或两位以上的部属共同履行的工作，交托单独一位部属去履行。
- 管理者切忌从事重复之授权
- 管理者应由简而繁，循序渐进地从事授权。
- 管理者对被授权者之可能犯错应有心理准备，并接纳之。
- 授权之后，管理者应强调被授权者之工作绩效，而不应斤斤计较其自信工作之手段。
- 当被授权者发生疑难时，管理者不应只告诉他解决的方法，而应帮他自信寻找解决途径。
- 管理者应鼎力支持被授权者所制定之措施，并为其承担必要的责任。
- 管理者在授权之后，应对被授权者进行合适之追踪。
- 管理者不应姑息被授权者之“反授权”行为----即允许被授权者在未做妥工作之前将工作掷还。
时间陷阱之三：会议病
会议本来是沟通意见，解决问题与制定决策的一种有力手段。但是，它却经常被滥加使用，以致成为一种浪费时间的疾病。我们称它为一种疾病，并不算夸张。试问：哪一个组织的管理者不耗费大量时间，参与许多既无效率又乏效能的会议？
会议病的造因大概包括以下七个：
一、基于合群的愿望而聚会倾谈----有些会议是因“好久没开会了，不妨大家找个时间聚一聚，不拘形式地谈一谈本部门有关的问题”而召开。这一类会议其实与闲聊并没有多大差别。
二、为符合惯例或传统作风而开会----有些会议是因“历来我们都利用星期三下午那段时间开会。”而召开。这即是一般所谓之“例会”。例会之召开与议案之多寡无关，因为它是一种为开会而开会的会议。
三、为不然他人专美于前而开会----有些会议因“人家会计部每两个星期就举行一次会议，我们人事部又岂能不跟进？”而召开。这一类会议本质上是一种“东施效颦”的举动，它并非旨在解决自身问题。
四、为表功而开会----有些会议是因“若不多开会，则老板将以为我们偷懒”而召开。这一类的会议被当做取得上司的信任与好感的手段。
五、为推卸责任而开会----有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开。这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的管理者所关于采用的招法。
六、为逃避个别接触所可能产生的尴尬场面而开会----有些会议是因“我不想令少数太多难堪”而召开。如某一管理者在他所督导的十五位部属之中，有两位时时迟到早退。他于是召集会议，在全体部属面前重申准时上下班的要求，希望借此警告那两位不守时的部属。但是那两位部属因见其他同事在场而产生一种错觉，以为其他同事不守时的恶习与自己的不相上下，故对自己的过失并没有太介意。至于其他守时的十三位同事，即可能因无辜受责而士气低沉。因此，这一类会议除了平白地浪费十六个人的时间，与引起十三个人士气低沉之外，将无实际效果可言。
七、会议主持者因欠缺管理技巧，而令会议费时无功。
时间陷阱之四：不好意思拒绝请托
就一般管理者来说，他们所面临的请托，有一类是职务所关而责无旁贷，另一类虽然也是职务所关，但请托本身确实不合时宜或不合情理的。尚有一类则属于无义务予以承受的请托。引起管理者困扰的是后两类之请托。
一个人之所以不好意思拒绝他人之请托，可能是基于以下原因：（1）接纳请托比拒绝更为容易；（2）想做一位广受爱戴的好人；（3）不了解拒绝请托的重要性。消除这三种原因，须从观念的澄清着手。分析如下：
固然接纳请托远比拒绝更为容易，但若仅仅为图一时之方便而接纳请托，则可能导致无穷之后患，因为受托者在履行受托事项时可能力不从心，亦可能支付不起昂贵的代价。因此，患有这种毛病的管理者在面临请托之关头，应先衡量接纳与不接纳之后果，亦即先经过一番“成本---效益”分析，再决定取舍。
倘若管理者为了想做广受爱戴的好人而有求必应，则各色各类的请托将四面八方地源源而来。一旦他办不妥受托之事项，则不仅他所祈求的爱戴将化为乌有，而且他将丧失轻托者之尊敬。
“拒绝接纳请托”之重要性在于：第一、拒绝是一种量力的表现。有些请托若由他人承受可能比你自己承受更为恰当。第二、拒绝是保障自己行事优先顺序的最有效手段。倘若因勉强承受他人之请托而扰乱自己的步伐，结果将无异于根据他人之行事优先顺序过日子，或是根据他人之节奏办事，这是不合理的。也许你会以为，为了保障自己的行事优先顺序而拒绝他人之请托，是一种自私的行径。但这是一种观点与角度的问题。试问：当一个人为贯彻他自己的行事优先顺序，而妨碍了你贯彻你自己的行事优先顺序，那么他是否就不自私？而你的拒绝才算自私？其实，想避免因拒绝他人之请托而产生良心不安的一个可行的办法是：在拟定与检讨自己的行事优先顺序时，经常将别人的福祉也列入考虑。
拒绝之要领
- 要耐心倾听请托者所提出之要求。即令你在他述说的半途中即已知道非加以拒绝不可，你都必须凝神听完他的话语。这样做，为的是确切地了解请托的内涵，以及表示对请托者的尊重。
- 假如你无法当场决定接纳或拒绝请托，则要明白地告诉请托者你仍要考虑，并确切地指出你所需要的考虑时间到底有多长。千万不要以“需要时间考虑”作为拖延不决的挡箭牌。
- 拒绝接纳请托之际，应显示你对请托者之请托已给予庄重的考虑，并显示你已充分了解到这种请托对请托者的重要性。
- 拒绝接纳请托时，你在表情上应和颜悦色。你最好能多些请托者之想到你，并略表歉意。切忌过分地表达歉意，以免令对方以为你不够诚挚---因为你如果真的感到那样严重地过意不去，那么你将会设法接纳他的请托而不会加以拒绝。
- 拒绝接纳请托时，你除了应显示和颜悦色的表情外，仍应显露坚定的态度。这即是说，不要被请托者说服而打消或西征你拒绝的初衷。
- 拒绝接纳请托时，你最好能对请托者指出拒绝的理由。这样做，将有助于维持你与请托者的原有关系，但这并不意味，对所有的请托之拒绝都必须附加理由。有时不申诉理由反而会显得真诚。
- 要令请托者了解，你所拒绝的是他的请托，而不是他本身。这即是说，你的拒绝是对事不对人的。
- 拒绝接纳请托之后，如有可能，你应为请托者提供处理其请托事项的其他可行途径。
- 切忌透过第三者拒绝某一个人的请托，因为一旦这么做，不仅足以显示你的懦弱，而且足以令请托者认为你不够诚意。
时间陷阱之五：拖延
拖延是时间之贼。导致管理者采取拖延作风的事端，大致可以分为三类：第一、不愉快的事；第二、困难的事；第三、含重大决策的事。至于克服拖延的方法，常用的有四种：（一）各个击破法；（二）平衡表法；（三）思维方式改变法；（四）避免过分追求善尽善美法。前三种方法使用于对抗因不愉快的事或困难的事而导致的拖延，最后一种方法则使用于对抗因重大决策而导致的拖延。四种方法解释如下：
（一）各个击破法----这种方法有时被比喻为“香肠切片法”（Salami technique）。Salami原是意大利香肠，在切片之前因它巨大无比而且其貌不扬，故有令人难以下咽之感觉，但在切成薄片之后，因形状及色调改变而颇能引起食欲。令人不愉快或令人感到困难的事，若能照样地细分为许多件小事，且每次之处理其中的一件，则这种事情的处理将不至令人反胃。
采取各个击破法以对付拖延的作风时，有两点必须特别加以注意：第一、每一个行动步骤都要非常简单，而且很快就可做妥----可能的话，应令每一个步骤在几分钟之内处理完竣。第二、每一个行动步骤都必须以书面列明，因为加入不这样做，则可能永远不会针对拖延的事情采取行动。
（二）平衡表法----这也是一种书面分析法。在纸的左边列出拖延的理由，在纸的右边列出办妥的事情的潜在好处。结果，通常都很出人意料的是：左边也许只有一、两个情绪上的借口，诸如“可能导致尴尬的局面”“可能另我感到厌烦”等；右边则有许多好处，其中的一项可能是“将讨厌的事做好，轻松了很多”。平衡表法足以令有拖延恶习的人，在冷漠与逃避的心态中觉醒，并面对现实。
（三）事物方式改变法----拖延可是说是，甚至于内心的一种思维方式造成的结果。这种思维方式是这样的：
这种任务必须履行，但是它令人感到不愉快，因此我将尽量予以拖延。倘若我们能将以上之思维方式改为：这种任务是令人不愉快的，但是他必须被履行，因此我将立即做完它以便尽早忘掉它。则拖延之恶习将可望获致校正。
（四）避免过分追求尽善尽美法----由于“真、善、美”在我们的价值尺度中向来被视为一种圭臬，因此在死定决策时我们往往趋于过分小新，过分理想化，以致要到资讯齐全或有确切把握时才敢采取行动，这说明了何以管理者一遇到重大事件编会犹豫不决，也说明了何以求好心切的作家老是无法写完书的第一章。对那些因过分追求完美而迟疑不决的管理者来说，底下的两剂药方相信是有益的：第一、决策环境本身若非具风险性，则是具不确定性，因此想获得完备的决策资讯是不可能的。基于此，管理者应在已收集关键性资讯的第一时间立刻下定决策。第二、管理者若能及早下定决策，则当决策显示错误的迹象时，他才有时间采取补救或善后措施。一旦管理者将决策拖延到限期届满时才予以制定，那么不出错则已，一出错将难以挽回。
时间陷阱之六----电话干扰
电话之使用本来旨在免除笔写、面谈、开会等所引起的时间浪费，但电话被普遍使用后，它却成为浪费时间的重要根源，这是极具讽刺性的一件事。我们不难发现，有些管理者不但不能支配电话，反而受到电话所支配。考其原因不外：第一、管理者事必躬亲，以致来往的电话特多；第二、过分讲究客套而不自制；第三、缺乏结束谈话之技巧；第四、担心对外来电话之过滤而冒犯了来电者。由上面第一个原因所引起的干扰之根本补救办法，至于增加对部属之授权；由后三个原因所引起的干扰，则可借管理者本身之自律，谈话技巧之改进，以及秘书之协助而大量地予以消除。有关要领如下：
1.外来之电话应先由秘书接听，以便确定讯息之重要程度及讯息之适当承受人。2.事后回复电话之办法颇值得采行。3.打出去的电话应由秘书代拨。4.尽量将需要打出去的电话集中在一起。5.避免以题外话作开场白。
时间陷阱之七：不速之客之干扰
不速之客----泛指未经预约的访客----主要来源为属下的员工，其次是同一阶层的同时，再其次是组织以外的人士。兹将对付不速之客的若干可行途径简介如下：
一、不要采行无条件的门户开放政策。在强调“员工为本”的领导方式之下，许管理者为避免令员工产生高不可攀的错觉，遂矫枉过正地采取无条件的门户开放政策----即向所有员工宣传，随时都乐于接见他们并尽量听取他们的意见。为表示诚意，管理甚至连自己的办公室大门也经常打开。结果不速客乃源源而来。
二、授权秘书甄别并拦截来客。秘书之座位应被安置在通往管理者办公室的必经途径上。这样，任何走向管理者办公室的人均在秘书的视线范围以内。在不速之客走进管理者办公室之前，秘书应该礼貌地问明来意，并以委婉的话语拦截不速之客。
三、规定接见部属的时间----管理者可规定一天内某一段时间接见部属。当然，特殊时间或紧要情况之呈报，将不在时间限制范围内。
四、站立会客----管理者对付秘书疏于拦截或不理会秘书拦截而登堂入室的不速之客的最好的办法是，马上起立并给予友善的招呼。如果管理者正在繁忙当中，则可坦白相告，并另约时间面谈。就算管理者愿意当面与他交谈，管理者仍以站立为宜。因为一旦管理者站立，则可避免对方坐下，这样不但可以缩短面谈时间，而且可促使管理者在心里上居于上风。
时间陷阱之八：文件满桌病
办公桌的杂乱程度与办公桌之大小无关，因为杂乱是人为的。办公桌是一般管理者最重要的工作领域。倘若各色各类的文件被堆积在该领域内，则管理者的工作效率无疑地将受影响，因为文件之堆积将妨碍注意力之集中，导致情绪之紧张，以及增加翻查的时间。基于此，从时间管理的角度来看，文件满桌是一种病。
造成文件满桌病的原因，大致有以下五个：（一）授权不足；（二）犹豫不决；（三）半途而废的工作习惯；（四）故意纵容文件的堆积；（五）担心遗忘文件之存在。兹分别阐释如下：
对那些不愿意或不善于从事“分层复杂与逐级授权”的管理者来说，许多本来可以由部属处理的文件都汇聚到他们那儿，这是导致文件堆积的一种重要原因。消除这个原因的根本办法，在于授权部属处理文件。
遇事无法当机立断的管理者，通常都会将待处理的文件留存到限期届满之时，甚至限期届满之后才予以处理，这必然引起文件堆积。其次，无法坚持办妥整件事而见异思迁的管理者，也很容易将各种文件堆积在办公桌上。其挽救之道，在于改正犹豫不决与半途而废的工作习惯。
有些管理者将文件之堆积视为忙碌、重要性、以及不可或缺的象征，因此故意纵容文件堆积。但是从另一角度看，文件之堆积也可以视为无条理、犹豫不决、行事之优先顺序混乱、不富效率、事必躬亲之象征。了解这个反面的看法，将有助于纠正管理者对文件堆积之纵容。
许多管理者为了避免文件被遗忘，所以将它们摆在办公桌上，以便随时可以看到它们。由于这种心理之作祟，相当时日之后文件可能堆积如山。因此，建立一个在适当时间能自动提醒待办事项之文件处理系统，才是根本的解决途径。
文件满桌病之处方：
在实际治疗文件满桌病中，底下诸种经验性的处方值得我们借鉴：
- 充分发挥字纸篓的功能，以及非确实有用的治疗或文件应尽量弃去之。
- 不要为了令办公桌看来干净，而将桌上的东西全部挤进抽屉之中，或是堆积于另一处。
- 建立一套便于排斥、储存与调阅文件的文件处理系统。
- 可能的话，在每天同一时间处理文件。这一旦形成习惯，则可避免文件被拖延处理。
- 办公桌上或办公桌周围的物件之摆置，必须遵守如是准则：没意见物品必须有固定的地方摆置，而且每一件物品必须被摆置与固定的地方。
- 只容许最优先办理的文件摆在办公桌的中央，优先顺位较低的文件则应摆在其他地方。因为我们每一次只能集中精神做一件事。
- 零星的装饰物不应摆在办公桌上，它们不但占用空间，而且也容易令注意力分散。
- 每天下班之前应将办公桌整理就绪。
- 除了资料不足，否则没中文文件原则上只应处理一次。每次那期文件，不要只将它摆在待办的文档中，而应当场处理它。这即是说，应答复的即当场答复，要研读的当场研读。这样做才能领文件及早脱离办公桌。
- 训练助手处理例行性文件。不要令助手已收到文件就立即交给你，而要让他们辨认文件的类别与重要性。
- 规定较冗长的数码报告应附以封面，封面上写明题目、编造日期、编造者、及内容摘要。
时间陷阱之九：交通
为节省上下班之交通时间而将居所移到工作场所附近，或在居所附近找工作，未尝不是一个解决路上交通时间长的方法。但这不是一件容易的事，更何苦人们不一定愿意这样做。因此，减少上下班交通所引起的时间浪费的切合实际的做法，乃在有效地利用这一段时间。
许多善用上下班时间的管理者，对这一段时间大概都采用底下的方法：
- 刻意避免交通拥挤的高峰时间而提早上班。这样，不但所花的时间较短，而且提早到达工作场所可令自己获得一段不受干扰的清净时间。
- 如有可能，避免在骄傲同拥挤的高峰时间离开工作场所。
- 利用上班的交通时间，构思当他的工作细节及分析个人或企业所遭遇的问题，并利用下班的交通时间，检查当天的工作得失及计划第二天的工作内容。
时间陷阱之十：午餐
午餐本来刻意成为繁忙的管理者有效运用时间的一种工具，因为他刻意利用这一段时间沟通讯息、接洽生意、增进和谐的人际关系。可是，一旦管理者不能运用自律工夫，很可能令午餐成为一种严重的时间陷阱。
在午餐的时候，喝酒常被视作一件很自然的事，但事实上，午餐的时候喝酒是一种极坏的习惯。酒是一种镇静剂，它虽然具有松弛神经的作用，但是在工作中，管理者并不需要这一种松弛。酒的另一个作用是增进食欲。午餐的食量太多时，难免嗜眠症的侵袭，这对后半天的工作效率显然是不利的。由以上说明可知，减少午餐所引起的时间浪费的最有效途径，是在于管理者自律工夫之发挥。
时间陷阱之十一：上司
因为上司与部署之间的密切工作关系，提供了许多机会令前者浪费后者的时间。任何一个工作单位的时间瓶颈现象，多半源自该单位身居要职的上司。上司之所以成为本身工作单位的时间瓶颈，恐怕是源自底下的原因：、
- 沟通技巧不佳。有些上司之聆听能力太差，因此常常陷入听而不闻的状态。另一些则习惯在产出的情况下下达命令或指示，而不理会部署对其命令或指示所可能产生的误解或曲解。一旦误解或曲解产生，则为善后措施所耗费的时间，往往超过事先从容讲求命令或指示效果而耗费的时间。
- 令部署等待。有三类上司经常令部署空等：一是不重视约会的上司。他们潜意识里有一种傲慢的想法，自以为职位较高所以部下并不介意等候他们。二是优柔寡断、犹豫不决的上司；三是事必躬亲，但却经常不在场的上司。
- 干扰部下之工作。有些上司因欠体贴或因过分关心工作进度，遂动辄驾临部下之工作现场，或电话追踪业务，致使部下的工作时间受到无谓的糟蹋。
- 过分挑剔细节。
- 纵容或无视于传讯息人员对讯息紧要性的提升。
上司如何避免成为部下的时间瓶颈？
上司所导致的时间瓶颈，有赖上司与部下之合力清除。就上司来说，他应多加自律，多为部署摄像，并且应多增进自身的管理技能。
谨将地下数点具体建议奉献给上司：
- 接受沟通技巧的训练，特别是聆听技巧以及命令下达技巧之训练。
- 学习克服苟且延宕的坏习惯，并要求自己在获知关键性信息的第一时间即制定决策
- 学习授权技巧，并贯彻“分层负责，逐级授权”之基本管理原则。
- 学习掌握80/20原则，以避免过分热衷于挑剔细节或末端。
部署如何对付成为时间瓶颈的上司？
对付听而不闻的上司
- 慎重选择沟通的时间，千万不要在他繁忙或心绪不佳的时候与他沟通。
- 与他交谈时切忌拐弯抹角，而应开门见山
- 技巧地指明，你与他谈论的事项对他所可能产生的厉害关系。
- 一旦发现他听不进你的话语，则尽快结束交谈，另找时间继续沟通。
- 尽量采用开放式问句或探讨式问句，以获取他较明确的回应。
- 倘若得不到上司确切的回应，你务必设法令他同意你所采取的某种追踪行动。
对付见异思迁的上司
- 当他指派工作给你的时候，你最好能多做询问的功夫。
- 告诉他，你现在的工作承担，并请他为你决定履行工作的优先顺序。
- 问他完成工作的实现，然后尽量将工作押后推动，以免他随时变卦而枉费心机。
