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跨文化企业计划制定与实施

时间:2011-08-11 11:47来源:未知 作者:admin 点击:
  

跨文化企业计划与战略的制定

(一)跨文化企业制定计划的一般流程

    一般来说,跨文化企业在环境扫描、环境分析与评估的基础上,要确定企业的经营目标,制定企业的竞争计划与战略。计划含有合理、全面及未来取向的意义。对一家跨文化企业来说,如果其跨文化经营的策略能有一致的方式,以便其各个单位之间能互相比较和评估,当然是非常理想的。但是由于各国环境不同,要采取一致的、标准化的计划和战略,是极其困难的。因此,很难说只有一种计划方式。跨文化企业计划方式的选择,取决于各公司的产品多元化和类型,跨越国界的产品流量的大小和方向,规模经济,市场营销的特色和R&D等等政策。即使就同一企业而言,适合这一企业的计划程序,也会因不汤尼管理层次(国外子公司。地区及产品部门、公司总部等)和产品与地区间的平衡需要而有所变异。因此,这里只能就计划程序的一般情形作一简略说明。

    1.计划的时间层面

    长期计划有10~20年不等,中期计划3~7年不等,通常为5年。无论是长期计划还是中期计划,都属于战略性计划。长期计划确定公司的基本方向和目标,及达成目标的重大行动;中期计划拟定较为详细的公司目标及公司的主要部门和附属机构,确定职能、产品及地理上的战略,以及分配公司资源来达成特定目标。

    2. 对公司本身进行分析

    对公司的自身条件进行分析涉及到公司资源的评估,优势与弱势,以及公司所受的限制。资源主要是管理、财务、产品、市场营销、有形子资产、研究与开发、人力支援等。对资源加以评估,自然会发现公司本身的优势与弱势,例如:

    在管理及人力方面,管理人员的素质及士气(尤其是海外附属公司),管理方法是否现代化,管理人员的技能(一般技能、产品技能、职能方面的技能等),公司关键人物的思想与能力,未来管理人员的培训及培养,管理人员对跨文化活动的态度等等。

    在财务方面,目前及未来的现金流量与需要,资金供给的难易,资金转移能力,利润及股息水平与目标,成本控制及预算制度是否周密健全等等。

    在产品方面,生产能力利用率及有无瓶颈,规模经济状况,是否迎合国外市场的需求,具有良好潜力的产品是否获得适当的资源分配,是否具有独特的技术,研究与开发的努力方向是否正确等等。

    在市场营销方面,目前产品的市场如何,产品的生命周期如何,个别产品所占利润的比例,海外的分配渠道是否广泛而有效等等。

    在环境约束方面,包括供给及成本的变动,长期及循环性的需求变化,竞争者的力量,政府法令及管制,社会态度等等。

    以上只是评估公司本身的资源条件,如果更进一步,则可进行公司业务组合的评估或分析,即对公司在不同地理市场环境内所经营的不同业务领域火产品领域加以评估,将强有力的资源用于较有利的业务上面,以求整个公司的业务组合跟上时代。这种战略性的业务组合策划,日益被一些大公司才用。下面对这些方法作一简单的介绍。

(1)市场增长率—相对市场份额矩阵

    这是美国波士顿顾问公司(BCG)著名的评估方法,其根据为:如果成本是经验的函数,经验是产量的函数,而产量又是市场份额的函数,则成本即为市场份额的函数。现金是成本的函数,因此现金也是市场份额的函数。如果你的公司享有大量的市场份额,则你的公司一定产生现金;但如果你的公司同时也在增长中,则你的公司必定有很多的现金用途。

简单的“增长—市场份额”矩阵,只有四个方格,其图形见图4-1

 

 

 

说明;上面两图中,纵轴为百分数,横轴为对数,请注意图中四个部分的划分,是以10%的增长率和1.5倍的相对地位作为标准。这主要是根据实际情况决定的。如果属于增长率较低的业务,则1.5X可改为1X。

4-1 增长—市场份额矩阵及公司业务组合

资料来源:李兰普:《国际企业论》,台湾三民书局,1984年版,第589页。

在图4-1中,“Dogs”表示废物(市场份额小,市场垂危)应放弃或取消该业务和产品,或尽量榨取其短期现金流量;“Wildcats”表示市场份额小,但增长率高,具有潜力,应尽力提供现金,以增加市场份额。“Cash Cow”表示金牛,市场份额大但市场已达饱和,如果地位较强,应采取维持市场份额战略;如果地位较弱,则尽量榨取其短期现金流量;至于“Stars”,其现金流量的出入大体持平应在战略上予以维持。随着时间的流逝,各个业务在第(1)图中的地位也会改变,因为每项业务也有其生命循环。至于第(2)图中的大小圆圈,则代表每项业务的销售金额的多寡,使人对它在公司关键业务中的相对重要性一目了然。

2GE早期的战略性业务策划方格

美国通用电气公司采用“战略性业务单位”概念,以方格图来表示各业务单位所出的地位和公司应采取的战略,其图形简示如下:

 

 

说明:上图“工业吸引力”及“营业能力”都是一种指数,每种都包括若干变量,经过评定后,编成一项综合指数。图中圆圈代表四种战略性业务单位,其大小与该业务单位所属的工业大小成正比,圆圈中的白色面积,则代表该业务单位在该工业所占的市场份额。

4-2 GE公私的战略性业务策划方格

资料来源:李兰普:《国际企业论》,台湾三民书局,1984年版,第591页。

工业吸引力及营业能力,各包括若干变量,这些变量随着业务性质的不同而有所不同,而且并非都能数量化。关于这些变量,见表4-10.

3)与哈佛大学商学院有关的PIMS方法

4-10 GE公司工业吸引力与营业能力变量表

 

工业吸引力所包含的变量

营业能力所包含的变量

市场大小

市场增长率

利润厚度

受商业循环影响的程度

竞争强度

季节性变动的幅度

规模经济

学习曲线

所占市场份额

价格的竞争性

产品素质

对消费者及市场的知识

销售的有效程度

地理位置

生产能力利用程度

原料地位

新产品的推出速率

资料来源:李兰普:《国际企业论》,台湾三民书局,1984年版,第592页。

    PIMS(profit impact of market strategies,即市场战略的利润效果或影响)是迄今为止最强有力的业务组合策划工具。1972年初,由哈佛大学商学院教授与各工业的机会专家共同开创了这一研究方法,其任务在于确定战略性策划与利润表现间的关系,寻求影响获利能力的因素,由此解释不同业务单位间的利润差异,并建议资金的分配方向。

    PIMS研究在一定的市场和工业情况下,一项业务的正常报酬率如何,各种不同的业务经营其正常报酬率水平的不同由还何种因素造成,以及某项业务的正常报酬率如何由战略的改变来加以影响等等。

4-11 PIMS模型所包含的主要变量表

 

ROI模型中的重要变量

Cash Flow模型中的重要变量

工业市场环境:

  长期工业增长率

  短期工业增长率

  所出的产品生命循环阶段

竞争地位:

  市场份额

  相对市场份额

与竞争者的差异:

  相对产品的素质

  相对价格

  新产品的推出

资本结构:

  投资强度(总投资/销售比率)

预算分配:

RD/销售比率

  市场营销费用/销售比率

投资/销售比率的百分点变量

短期真实市场增长率

市场份额增长率

投资/销售比率

售价增长率

市场份额新产品销售扎宗销售%

市场营销费用/销售比率

市场营销费用增长率

资料来源:李兰普:《国际企业论》,台湾三民书局,1984年版,第594页。

    根据他们所累计的大量公司资料,PIMS计划发展出一连串的横断复回归模型,模型中包括数十个影响利润的变量,以确定这些变量对一项业务的利润表现的相对影响力,称为ROI模型;之后又发展Cash Flow模型,这两个模型都用来估计一项业务在正常情况下的期望投资报酬率或现金流量。PIMS模型所包含的主要变量如表4-11所示。

    3.对公司外部情况进行分析

    对公司外部情况进行分析,主要是前文所说的环境扫描、环境分析与评估,这里不再阐述。

    4.拟定公司目标

    这一步骤,实际上可分为三个层次:公司基本经营哲学,公司基本使命或目的,以及公司的概括性目标和较为具体的目标。

    公司基本哲学表明公司的内在性质,指导原则,以及根本的自我概念,包括利润驱动,履行的职能或服务,以及长期的基本方向和目的。例如:良好的名声不能买到,必须赚到;关怀业务的成功,但亦关怀如何取得该项成功;所谓“怎样都行”是行不通的,诚实不只是最好的政策,而且也是惟一的政策(以上是GAF公司的经营哲学)。再比如:以整个世界作为我们产品的市场,对国外经营采取长期观点,对当地发展作出贡献(以上为Singer公司的基本原则)。

    公司基本使命或目的表明公司的种类与性质,以及公司的总目标,这些是公司整个生命期间的基本驱动力量。有些公司称为“宪章”或“信条”,着重商业道德及公司的公共责任。例如Unileve公司声明其公司使命在于促进洁净,减少妇女工作,增进健康,并使实际使用它的产品的人变得富于吸引力。

    公司的概括性目标,表示在公司的哲学及使命下,公司在战略计划期所要达成的目标和方向,例如:加强跨文化业务活动,一半业务在母国,一半业务在国外;进入迅速成长中的高技术领域;发展当地经理人员以管理海外附属公司;求得长期中的最大利润等等。

    5.制定战略计划

    为了动用资源以达成公司目标,公司应该就职能、地理或产品等领域发展确定基本方向、管理政策及重要方案。在这些领域内各个公司并不完全一致,但是一家跨文化企业至少须就市场选择、进入方式及投入程度、产品及科研与开发、生产与后勤、销售目标及市场营销、要素移动及海外收购、组织结构及所有权安排、财务管理、人力资源管理、与东道国政府关系及控制等作出战略计划与决策。公司对于各个战略应定出优先次序,根据不同假设,考虑各种交替战略。

(二)战略思考流程与战略规划流程

    1.何谓战略思考流程与战略规划流程

    为了进一步说明战略计划或规划对企业,尤其是跨文化企业的重要性,这里有必要介绍美国学者莫兰和里森博格在《挑战全球》一书中提出的“战略思考流程”和“战略规划流程”。

    莫兰和里森博格认为,我们目前所出的环境,政治与经济方面的变迁速度快得超过我们的想象。快速多变的环境对所有企业都提出了严峻的挑战。为了迎接这一挑战,企业尤其是跨文化企业需要重新思考自己的目标(战略思考流程)和途径(战略规划流程)。所谓战略思考流程,就是拟定企业“战略远景”的过程。而所谓“战略远景”,指的是公司在未来所有计划、员工及员工行动的最高指导原则。作为引导公司前进的灯塔,战略远景的构想旨在为企业的未来定位,而较不注重达成目标的手段。

    跨文化企业高级主管若想为自己的公司创意一个最佳战略远景,就必须仔细评估公司及整体商业环境未来的走向。高级主管必须仔细衡量,他们希望公司的未来要如何,应掌握什么重要专长,还有哪些方面需要加以开发;产品、服务和市场以及消费者都必须明确界定;另外,也须分析目前及未来竞争者的发展,制定适当的执行计划,并找出适合的组织架构,以彻底执行公司的战略远景。(见表4-12)

表4-12 战略思考流程:优点

 

·创建企业未来希望的所有全球战略远景

·可由业务执行总裁及高级主管负责构想

·挑战企业目前的方向,并确定未来的方向

·各阶层管理人员有互动机会

·决定如何分配资源以达成全球的战略远景

·集中所有员工的心力在全球战略的远景上

·仔细评估环境外力对产业及公司的影响

·评估企业与达成全球战略远景所需具备的内外在能力

资料来源Michel Roberts《The Strategist CED》,Quorum Books,New York,1987,pp.33-34。

    战略规划流程,就是企业策划“如何”实现未来理想战略远景的过程。它涵盖了让战略远景具体实施的长期计划,它所涵盖的具体目标包括:成长率、投资报酬率、市场占有率、新产品范围、新的市场区隔及获利能力。关于战略规划流程,见表4-13

表4-13 战略思考流程:有一个明确的战略远景时的好处

 

·拟定组织“如何”达成战略远景的规划

·由下往上提出方案,且经过高级主管的详细检视

·改变公司现有的方向,朝战略远景努力

·所有员工都投入其中

·通过规划过程,重新整合公司的人力与财力资源,以达成战略远景

·动员所有员工,专心为战略远景而努力

·了解环境外力对产业及公司的影响,并妥善分配资源以顺应

·在规划过程中能确定并获取达成战略远景所需具备的核心能力

资料来源Michel Roberts《The Strategist CED》,Quorum Books,New York,1987,pp.33-34。

    没有作战略思考及战略规划的跨文化企业,在未来几年可能会面临生存危机。制作战略规划的公司,对周遭快速变化的环境,也可能无法充分掌握。因此必须把两者结合起来。

    2.战略思考流程与战略规划流程的步骤

    战略思考流程与战略规划流程的步骤,主要包括七项内容,见图4-3。

 

试验性质之新战略远景

 

目前战略远景

 

评估要求

 

测试

 

最后定案的战略远景与使命陈述

 

影响重大的主题

 

执行

图4-3 战略思考流程

资料来源:莫兰、里森伯格:《挑战全球》,经济管理出版社,1998年版,第64页。

(1)目前战略远景

战略思考的第一步骤,是先理清目前企业现有的战略远景。在构想公司未来期望的远景之前,必须先取得大家对目前远景的共识(见表4-14)。

4-14 未来战略远景:关键问题

 

  • 所处企业的发展方向
  • 企业未来希望变成什么样子
  • 有哪些内在、外在环境因素会协助或妨碍组织的竞争能力
  • 未来的产品、服务、市场及使用者为何
  • 目前及未来的竞争者为谁
  • 如何确立明确的战略远景及未来在产业中肩负的使命
  • 必须发展哪些能力,以在全球竞争中扩张及维持市场地位
  • 如何发挥资本与其他资源的最大效益
  • 如何就使命与战略远景和所有员工沟通
  • 必须具备哪些技巧,以确保战略的成功发展
  • 如何有效激励员工,使他们的精力集中在实现战略远景上
  • 必须设立哪些奖励制度以支持战略远景及执行计划的达成

资料来源:莫兰、里森伯格:《挑战全球》,经济管理出版社,1998年版,第65页。

    目前战略远景的主要条件为:列出公司目前非常成功的产品与服务;列出目前主要市场与所服务的顾客群体;找出影响服务市场与产品的关键驱力,确定支持驱力的战略领域;确定引导组织未来走向的核心价值观。

(2)评估要件

    跨文化企业的总裁及高级管理人员必须仔细评估战略的每一要件,了解这些要件,对公司未来的正面与负面影响。每一成员都必须将他对这些要件的看法列举出来。如成功的产品或服务,市场与使用者群体的一般特质、公司的核心能力、公司的弱点、未来的产品或服务、目前与潜在的竞争者等。

(3)开发试验性质的战略远景

    跨文化企业总裁与管理阶层,在找出可能有助于或妨碍公司发展的战略要件之后,便可以构想试验性质的新战略远景。目的在于促使管理阶层找出影响组织最佳表现的二或三个驱力。管理团队接下来要找出一个最能代表公司优点的驱力。

(4)测试

    在战略思考过程中所设定的任何变化,都会影响到公司内大大小小的组织与人事。所以要先行测试新的战略远景,找出可能妨碍战略运作的任何障碍。针对未来战略远景的测试应该包括目前战略、评估要件、核心价值观、企业政策与实务运作及两个或三个主要竞争者。

(5)定案新的战略远景及使命重述

    在新战略远景的测试过程中,应该能够找出一些关键点,在战略远景作最后定案时提出,以确保新战略远景的成功。如果管理阶层任务他们已经找出所有关键问题,就可以敲定最后的战略远景。

    组织的使命陈述,重点在于企业未来的概念、资源的分配及长期与实务运作的计划。使命陈述是战略远景的内容摘要,也是组织制定战略远景的最后一个步骤。它是从组织的核心价值观、驱力、未来产品及服务范围、未来市场及使用者范围、竞争优势等资料概括得出的战略远景的一段简短摘要。

(6)寻找关键问题

    关键问题就是,想成功地从目前的战略远景转换成新的战略远景的时候,一些必须解决但尚未找出答案的重大问题。它们通常需要将公司现有的系统、资源、专长或组织架构加以调整或增减。那些改变其成功驱力的组织,通常将面对较多的重大问题。

(7)计划的执行

    环境的快速变迁,来自国内外的竞争威胁,促使企业必须同时提高品质、环境成本、生产少量且多样化、在更短的时间内运送产品、并扩张市场。如何在企业内保持集权与分权的均衡,对管理人员而言,越来越困难。学习如何在企业与各国顾客间有效掌握文化的多样风貌,是对处于变动的21世纪管理人的一大挑战。

    所有这些因素,都使得新战略远景的建立,以及战略与计划的执行变得日益重要。另外,筹划活动的运作频率评估,也非常重要。例如,石油公司新战略远景的时间范围可能在30~40年之间,但是对流行服饰而言,则可能只有半年到一年的时间,这并不表示石油公司只须每30年检视一次它的战略远景即可,不过对服饰厂商而言,倒是需要经常检视其战略远景。

    许多公司的现有战略与年度运作计划的时间循环,已经不适用现在的商业环境。各企业的规划流程各不相同。大多数企业的长期规划之所以成功,原因在于结合优秀的领导团对与仔细规划的组织计划。50年代到70年代中期,许多成功企业的重点都集中在战略规划及运作系统的发展规划。在需求大于供给且企业注重用最具成本效益的方法来生产大量产品的时代,倚重这些系统便能证明其成效。

    在今天变化迅速的全球竞争市场中,企业必须更加重视战略远景的开发与更新。表4-15是在战略思考与战略规划流程中最常见的25个潜在问题。任何一个跨文化企业在制定竞争战略与规划时都必须注意这些问题。

4-15 战略思考与战略规划流程中的潜在问题

 

Ⅰ.对于目的的错误假设

  1. 假设所有分支机构、企业经理人与员工,都了解并同意战略思考流程及战略规划流程的目的,而且愿意为公司及自己来完成任务。
  2. 假设战略思考流程及战略规划流程应该由企业的计划部门来规划,各分支机构的经理人员与公司幕僚人员则负责执行
  3. 认为战略思考流程及战略规划流程,不是公司日常管理流程的一部分
  4. 未能体现战略思考流程及战略规划流程,也应该是跨文化组织的协调、领导与行政流程的一部分
  5. 未能了解战略思考流程及战略规划流程,是一个以企业战略远景目标统一认识的学习过程

Ⅱ.准备期可能遭遇的潜在问题

  1. 在规划之前,未能充分了解规划流程
  2. 授权公司的计划部门负责战略思考与战略规划的流程
  3. 在准备公司的战略思考及战略规划流程的过程中,未能严格论证在跨文化企业内的权力结构与文化规范
  4. 以为运用传统战略规划工具即可获得满意的结果,因此忽略了采用战略思考流程的需要
  5. 未能营造一个有助于战略思考流程与战略规划流程顺利进行的组织环境

Ⅲ.员工参与可能遭遇的潜在问题

  1. 未网罗各分支机构与企业总部的关键幕僚人员
  2. 规划流程集中于公司的计划部门,未能征求总部与子公司幕僚所提的意见
  3. 参与人员过多,导致拟出的战略远景与战略规划焦点不够集中
  4. 因为忙于处理眼前的问题,使得资深经理人员没有充分时间投入整个流程中
  5. 资深经理人员在战略思考及战略规划流程中投入过多时间,以致未能处理好眼前的问题

Ⅳ.潜在的流程问题

  1. 流程的实施频率不适用,或现有的战略思考与战略规划的时间缺乏效益
  2. 流程过于正式,不够单纯、没有弹性、对文化的差异不够敏感,而且妨碍创造力与团队合作,让分支机构与企业的参与成员挫折不已
  3. 新的战略远景与战略规划只是因袭旧的远景与规划,并非从源头思考所得
  4. 战略规划流程,没有遵循与支持战略思考流程
  5. 过于注重量化技术与追求数字的精确

Ⅴ.执行与使用时的潜在问题

  1. 未能与分支机构、总部的管理阶层与员工充分沟通战略远景与战略规划并取得共识,了解公司未来的目标与达成方法
  2. 资深经理人未能遵循战略远景与计划行事
  3. 未能以战略及年度运作计划,作为管理阶层的绩效衡量标准
  4. 过于重视短期达成指标的财务奖励,而造成不当奖励
  5. 未能表明战略规划只是一个指导原则,公司仍然必须针对预期之外的计划与威胁,弹性应变

资料来源:莫兰、里森伯格:《挑战全球》,经济管理出版社,1998年版,第73~75页。

 

跨文化企业计划与战略的实施

    跨文化企业计划与战略的实施过程,包括计划的具体执行和控制过程。其主要活动包括,通过具体的经验计划,按战略目标合理分配资源,按照一定的生产力、销售量、利润量与生产成本等目标检验实施效果,分析计划实施过程中发生偏差的原因,及时进行修订,或改为实施应变计划。

  1. 计划执行前的几项工作

    计划的执行就是把组织、人事、领导和管理等方面的全部技能集中起来,为实现公司的战略远景服务。经营计划是战略计划的具体化。经营计划主要包括生产、营销、财务三方面的实务组织活动,各自根据战略远景目标设立各种指标。营销过程解决的是市场需要什么,需要多少的问题。财务活动则是对生产、营销活动的成本、销售额等指标进行核算、簿记。在计划具体执行之前,应首先做好以下工作:

  1. 将实现目标所必须的整个经营活动划分成不同项目;
  2. 区分各项目间的顺序和关系;
  3. 确定负责各项目的人员;
  4. 确定完成各项目的方法及所需资源;
  5. 估计各项目所需的时间;
  6. 确定各项目开始及完成的确切时间。
  7. 计划的检查与修订

    为了确保计划的实现,就要监督计划执行的效果,即所谓控制活动。从既定的标准中,检查结果与原定目标的差异,并将结果随时反馈,以决定是否应该修订原计划,其目的在于确保经营成果能符合计划目标。由于环境的变化,跨文化企业的高层经理人员需定期检查原计划的可行性,如情况发生变化,则应修订原计划。

    计划的检查应包括以下内容:

  1. 彻底调查数据资料,核实目标和战略的可靠性;
  2. 必要时,提出其他可供选择的目标和替代战略;
  3. 根据已定出的资源配置计划,检查公司资源的使用效果。
  4. 应变计划

    由于跨文化企业面临的是多元文化环境,其不确定性远超过一般公司,而且某一因素的突变会带来一系列连锁反应,要适应这种环境就必须有一个或几个应变计划。决定制定应变计划的因素很多,大体可分为企业内部和外部环境两种因素。内部因素包括生产能力、新产品适应市场情况、产品质量、销售量预测等。这些内部因素比较容易控制,因此也较易预期。主要困难在于外部环境因素,包括政府、法律机构、供应商、就业者、技术、市场、竞争者、社会文化环境等因素,其中任何一个部分发生重大的意外事件,公司都有必要制定和使用应变计划。

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